上世纪九十年代初，万科还不叫“万科”这个名字。它之所以叫“万科”，是因为王石和团队做过的业务实在太多了——进口录像机销售、万家百货、怡宝纯净水、贸易、金融，号称“一万个科目”。到了1994年，王石做了一个让所有股东都难以理解的决定：把除了房地产住宅之外的所有业务，全部卖掉。万家百货，卖了。怡宝纯净水，卖了。很多还在赚钱的生意，通通砍掉。王石的逻辑很简单：业务太多之后，公司没法形成统一的管理能力。

2026年5月，全球航运业传来一个让人不安的信号。 德国赫伯罗特公布了一季度财报，净亏损2.56亿美元。而去年同期，他们赚了4.69亿美元。同一周，法国达飞海运的数据也出来了——一季度净利润从去年同期的11.2亿美元，骤降到约2.5亿美元，跌幅接近80%。马士基的海运业务，EBIT亏损了1.92亿美元。全球前几大船公司，利润几乎全线崩塌。

在货代行业待久了，你会发现一个有趣的现象：两个同样干了三年的操作，一个遇到船公司临时甩柜，能在一小时内完成改配、通知客户、协调拖车，客户不仅没投诉，还说了句“幸亏有你”；另一个遇到同样的事，先慌了半小时，然后挨个部门问“怎么办”，最后客户直接打电话给老板投诉。为什么？因为前者拥有后者不具备的东西——隐性技能。

任何一家货代公司，无论大小，都不可能同时把17个变量全部做到精细化。正确的做法是：根据自身业务阶段和资源，先选出3～5个最能影响客户决策和自身利润的变量。

之前我写过几篇关于货代细分市场的文章，都是根据自己的行业经验总结积累的。做货代十几年，接触过服装、电子、化工、机械、跨境电商等不同品类的客户，也踩过不少“什么货都接”的坑。坦白说，仅凭个人经验去讲透货代市场到底有多少个细分维度，已经超出了我的能力。以前写的那些观点，更多是抛砖引玉，想跟大家一起探讨货代行业横向与纵向的发展趋势——比如货代供应链化、互联网化、电商化等等。这些方向未来都有可能实现，而且不同模式大概率会服务于不同行业、不同客户。大家最终都会以国际干线物流资源为基础，以客户真实需求为导向来开发产品，去满足一个个具体的细分市场。

前几天看了一位北大教授刘丰老师，关于高维智慧的视频，他推论人类的意识是以量子态存在于我们的大脑中，而这种量子态的意识如同我们看不到的四维空间一样，不受时间限制，可以自由穿梭于不同空间，我们所在的三维空间把时间做为常量，障碍着我们只能用科学的逻辑去思考过去与未来，限制了我们应该在当下，利用量子态的意识与四维空间进行联接

货代行业内不乏知名度高的货代公司，同行间交流时，随便都能列出几家，具备某些优势的货代公司，容易形成共识和快速形成合作，虽然都是业内，但因航线、地域、运输方式限制，仍然存在两种弊端，一是信息孤岛；二是价值判断纬度单一。信息孤岛的意思很简单，比如你做空运，就会对海运的知名货代不了解；你是做海运，可能会对做铁路的货代不熟悉

曾经，面向货代行业和外贸类的进出口客户，做过一次小范围的货代品牌调查，样本数量不大，所以数据不具备权威性，但结论我认为是有效的，说明了很多问题，今天拿出来大家探讨，比如，问两类群体熟悉的货代品牌有哪些？这些品牌当中，国内货代有哪些？国外品牌有哪些？结果出乎意料，外贸类客户熟悉的货代品牌，因产品出口方向的限制，答案不一

之前写过几篇关于货代细分市场的内容，都是根据自己的行业经验总结积累的，多少有些片面，要想全面的讲出货代市场有多少细分，细分的纬度有哪些，这已经超出了我的个人能力，以前写的观点，也只是抛砖引玉，拿来与大家共同探讨货代行业在横向与众向上的发展趋势，比如货代供应链化、货代互联网化、货代电商化等等概念，在未来都有可能出现，或许不同模式服务于不同行业，不同客户，大家都会以国际干线物流资源为基础，以客户需求为导向进行产品开发，满足各细分货代市场。